在我们日常项目管理或执行中，常常会遇到各种各样的困难或问题，影响我们的项目进度或利润。

近期，公司总裁办邀请了各个事业部的项目管理者进行了深入的访谈，就公司重点项目在执行或管理中遇到的问题或困难进行了交流，总结出如下经验，供全体同事们学习共享。

希望这些经验的分享，能够抛砖引玉，激发全体同事们的智慧和力量，不仅帮助我们不断提升项目管理和执行的知识与技能，也能够看到更多项目组能自主进行经验的总结交流，发送给我们供全体员工共享。

问题1：技术人才及技术储备费用有额外投入导致项目超预算

解决方案：

1、技术人才及技术储备费用可以不放在项目费用里，可以统一放在部门General费用中。但部门应对每个项目做单独预算计划，思考清楚类似的投入今年还会有多少。另外，事业部也应该计划好每个项目新人培养的比例，作为每个项目组必须投入的一部分。

例：比如针对某个项目全年预算10万，其中2万用于员工激励，2万用于技术人才及技术储备，2万用于专家顾问咨询，2万用于外包等等……有了预算做依据，我们可以很清楚的看到，这个项目在技术人才及技术储备方面（或其他方面）花费了整个部门全年预算的百分之几，项目负责人也可以以此为依据对每个项目进行实时监控，随时调节计划预算，并通过寻找更多省钱高效的方法，以实现节省成本的目的。

2、除此之外，项目成本管理本身须精算，要确保用最少的钱投入做这个项目。通过精算也会为部门省出许多成本。

例：比如，2人月的工作量，我们不一定真的需要投入完整的2个HC，经过精算发现，投入1个HC或者2个0.5的HC即可完成此项目任务，那么我们就没有必要投入完整的2个HC去做这个项目。

3、从项目本身而言，项目成本的确定性意味着这个项目需要的人力投入也是一定的，因此在项目前期项目负责人就要精算出这个项目需要的HC并做好预算，在项目实施过程中确保预算不超出既定数额。

4、作为项目负责人须在项目进展过程中随时做好项目风险控制。一方面，我们需要有Backup方案，比如既可以通过初级工程师培养的方式，也可以选择外包或者合作机构等方式向项目输送专业人才。另一方面，对于项目预算的监控也有利于我们做好风险把控，例如这个项目的某项花费的上限是多少要有控制，以便于为未来其他的可能性留出足够的空间。

问题2：我们的成本核算方式与客户默认的支付方式不匹配（在过年期间客户不算钱）

解决方案：

1、在项目开始前，我们须与客户达成共识，这是我们做SOW这项工作的本质。

2、在SOW中，我们会与客户很明确的定义这个项目为其实现的功能、工作量、项目完成的类型（项目外包或者人头外包）、支付方式等内容。其中尤其要注意的是：

l  确认清楚当前的工作量与支付方式（确认清楚每项任务是否收费）

l  确认清楚未来的工作量与支付方式（确认清楚每项任务是否收费）

比如，我们不仅要与客户确认清楚目前1期项目的工作量与支付方式现在是否如SOW所写的这样？2期项目有无需要增加的功能或者内容需要修改？若有，那么其中有哪些功能是我们能够提供的免费项目（例如7天*24小时服务、1期BUG修复等），又有哪些项目是新增功能我们需要收费的？（这些内容定义得越清楚，对日后的工作越有帮助）

  3、作为项目经理，我们需要主动驱动SOW中与甲方关于项目服务范围、定价方式、支付方式等的确认环节，必要时在合同中对于check point给对方主动标注出来。

问题3：项目已达到上线条件但客户迟迟不付款

解决方案：

当我们的项目已达成上线条件时，项目经理须主动与客户沟通确认此项目进度，并拿到客户的确认。

1、前提：我方已完成合同约定的职责

2、方式：积极有效的沟通

3、目标：拿到客户的确认，即我们在项目管理中常说的验收报告，这一点非常重要。

验收报告将在一定程度上保障甲乙双方的权利并明确各自义务，它不仅是客户对我们交付内容的确认，也是对我们的工作量和工作内容的确认。有了验收报告，今后我们可以在此基础上更加容易地与客户谈进一步的合作。

4、项目经理作为第一负责人去推动验收报告的落地。项目经理须主动推动问题解决，在自己解决不了的情况下，可与上级协商或寻求帮助。在不影响项目结果及客户关系的前提下，可以根据情况适当对客户施压。

例：给客户陈述我方项目核算的机制，以及项目预算的方法，让客户了解：

l  根据合同约定未付款可能存在的风险；

l  根据我们的研发核算机制，研发人员存在被调到其他项目的风险。

问题4：未签二期合同的前提下为客户做一期的项目运维，运维投入没有保障

解决方案：

l  项目运维做与不做，决定权应该在我们这里。

l  在项目合同即将到期时，项目经理应召集会议商讨是否对该项目续签合约。

l  在确定续签的前提下，根据风险评估的结果，对于是否为客户继续提供运维服务做出决策。

l  针对我们决策需要提前投入的项目，我们制定一个投入的上限。不应该无限期的投入下去。

问题5：项目成本和项目费用超计划支出

解决方案：

在项目进行过程中我们经常会外包出去做，但作为项目经理，应：

1、严格对外包出去的项目进行实时监控，以防止项目超出控制，造成成本的浪费。

2、应对员工的空档期有清醒的认识。在项目中结等原因而导致的空档情况时，项目经理应安排这些员工到其他的项目上工作，避免空档造成的成本浪费。

3、提升项目经理对于项目评估的能力，对于进度和成本的控制，同时做好项目的总结，能够吸取我们之前项目的经验。

l  做好工作量评估

l  做好项目进度管控

l  做好人员投入评估

问题6：为了拿下某个项目而产生的预投入，是否应该投？

解决方案：

这里的预投入，指的就是售前费用。公司为每个项目都提供了一定的售前费用的，但这笔费用的花费，各个部门应有详细预算。

1、从逻辑上而言，售前费用是否应该投入到这个项目，这是每个项目经理应首先考虑并决策的问题。

l  在做这个决策时，我们应摒弃主观的“拍脑袋”的决策，而应理性分析判断，做出合理的投入决定。

l  若决定投入，则应进一步决策判断：我们应该投入的费用是多少。而这个决策的依据，应是前期做好的全年售前费用预算。

例：假如全年预算10万，则一个季度为2.5万，每个月应是8000元左右。项目经理可根据这些数据，做出此项目投入售前费用数额多少的决策。

2、项目经理还需要把握的是售前投入与项目结果匹配的节奏，而这也与做好预算息息相关。

例：我们可以为一个想要拿下的项目一次性多投入售前费用，但同时我们需要考虑的是，全年的预算总额是一定的，这个项目多投入，就会占据了其他项目的售前费用，则一旦这个项目最终没有拿下，那项目经理需要平衡好剩余的费用与全年任务目标之间的关系，做好风险控制。